近日，由慧聪网主办的第一届水工业产品采购交易会在苏州国际博览中心拉开帷幕。素有中国民营企业“教父”之称的慧聪网CEO郭凡生也来到了采交会现场。笑言自己是“一流学者、二流企业家”的郭凡生曾是国家体改委的官员，上世纪90年代下海经商，从10多万元起家，将慧聪国际打造成香港上市公司，并让公司内100多位员工成为了百万富翁。
记者专访了这位有着传奇般经历的网络大亨。关于中小企业的管理，关于目前盛行的MBA之风，郭凡生有话要说……
管理制度转型最重要
背景：目前苏州中小企业总数已达9万多家。而我国民营企业的平均寿命为3.5年左右，而苏州的中小企业目前还是以加工企业为主，平均寿命很短。作为这些中小企业，在度过了创业初始期后，怎样开展财富分配、战略选择以及科学管理，成为各方关注的焦点。
记：您能不能给江浙一带的中小型企业的发展提点建议。
郭：中小企业的发展在创业起始阶段都是家族企业，它的一般规律是管理简单，不要制度只要亲情。这有点像一个家庭，一家人吃不饱饭的时候什么都好说。当你的企业经营了3—5年的时候，家族里的人会越来越少，企业会做得越来越大。这时侯，企业的管理要有一个转型，要从亲情管理变成制度管理，而这个制度一定不能仅仅是家人的利益，一定是对于职工、用户和股东三方都有好处的。所以在这样的一个过渡过程中，我觉得我们很多中小企业和家族企业就面临着管理升级的考验。但最大的问题是现在没有哪家管理学院，没有哪家大学给中小企业的企业家们讲做了3年之后怎么办。
记：以您这么多年办企业的经验，您觉得您在企业管理方面做得最成功的是什么？
郭：实际上是这样，以慧聪网的经验来看。慧聪网是一个上市的网络公司，百度也是。阿里巴巴没有上市，但也已经很“辣”了。而慧聪网的经验是大量企业可以学习的，这和其他的网络公司不太一样。我们靠14.8万元起步，做到第8年，公司一年有上千万利润。而那些企业开始做的第一天就是网络公司，公司成立的基点就是拿到5000万。所以现在来看，中国几乎所有成功网络公司的经验对于创业型的中小企业是没有意义的。我觉得做得最成功的在于我用14.8万，在没有任何贷款和融资的情况下，做了8年，把慧聪网做成了中国的老大。同时又把一个不正规的小型的公司做成了一个正规的大公司。慧聪最重要的不是慧聪的产品，是慧聪如何利用自己的这点资金，通过优秀管理把它滚大的经验，这个经验是值得学习的。
洋课程不适合小企业
背景：从1991年国家教委首批批准9家院校试办MBA教育，15年后，今天开办MBA课程的中国院校已逾百家，中国MBA教育可谓发展迅猛。MBA也正在成为一些中小型企业人才培养链条上不可或缺的一环。
记：您在苏州举行的论坛上发表过两次主题演讲，我都去听了。对于目前风行全国的MBA课程，您好象也有自己的看法。
郭：其实MBA基本上是国外的大公司和上市的专业公司为它培养职业人才而制订的。我们来看中国，中国2000多万企业都是中小企业，他们应该怎么样来管理，MBA课程中是没有的。前几天，北大光华管理学院让我去讲企业的治理结构，我就说企业的治理结构有两个方面，一个方面是成熟的上市公司治理结构，另一个方面是创业结构。
对于中国来讲，99％的人比较了解创业公司的治理结构。上市公司的治理结构，要讲法人治理结构，董事会、监事会的结构。而创业期间的公司就是英雄创造历史，它不讲什么置业关系，一个伟大的企业家带着他的同伴一起创业。当他要成为上市公司的时候就要变化那种简单的治理结构。而所有的MBA课程中只讲上市公司的治理结构，那就是上市公司的MBA.我来问中国2000多万中小企业的MBA谁来培养？是没有人来培养的。把大企业的东西教给他们是没有用的。比如我们今天一个水工业的小厂只有300人，创业5年，手里有1000万资金，你把大公司的经验告诉他是没有任何意义的。所以我讲中国MBA讲的是上市公司型企业，现在中国需要中小企业的MBA，这个东西现在没人来讲。
记：今后您有没有这个打算，专门去研究这个问题。
郭：实际上是有这个打算的，我觉得就现在对国家的需要来讲，国家非常需要这方面的经验。但国家更需要有这样的理论和方法，告诉中国的2000多万个家族企业的领袖，如何把他们的企业做大。我有一些这方面的经历，慧聪的培训指导是为了行业的发展，你如果培训水工业的2000多万个中小企业的客户，让它管理改善提高了，等于我们慧聪网的面强大了。
员工利益要得到保障
背景：《狼图腾》自2004年问世以来持续热销，截至去年年底，发行量已经突破百万大关。外国出版集团也纷纷出高价买下其书的英文及德文版权。这部描绘、研究蒙古草原的作品也给中国企业管理带来极富争议性的话题。
记：我知道这几年一直关于企业方面有这么一种说法，就是“狼性管理”。争议性很大，有的人提出来强调团队精神，或者强调牺牲个人利益来服从企业发展的要求。您是怎么样看呢？
郭：首先，我觉得人不是动物，用“狼性管理”、“用藏獒管理”来概括企业管理人都是不正确的。第二要有团队利益，但是好的企业的团队利益一定是和个人利益加在一起的。如果团队利益和个人利益不相符，这个企业不会长久。我想这两点都是我一直在强调的。如果一个企业有200个职工，这200个职工在你这儿的利益得不到充分的体现，到别的公司能赚更多的钱，那你这个公司就做不下去了。所以一个公司要做好，就是员工的利益要得到保障，在员工的利益保障的基础上再去考虑企业的利益。
记：管理学有种理论认为，一个企业下属的职工处于不成熟的阶段，那么领导可能对他采取命令式的管理。像“狼性管理”的产生是不是跟中国员工素质背景有关系？或者说中国的员工普遍处于不成熟的阶段？
郭：一个好的企业就应该让笨人变聪明，让懒人变得勤劳。任何一个人都有不成熟时候，只有企业帮着员工成熟，员工在企业才会给你赚钱，才有他职业生涯的进步。所以我也不同意对不成熟的员工采取命令式的方式。一定要对员工进行培训，因为一个企业的员工有两种方式，一个是不明白地去做，一个是明白地去做。一定是明白地去做更好。我觉得狼性管理的总结，是培训界和理论界在自己提出的许多东西在不被接受的时候，又提出来的一个口号。我是不同意的。有人说关键在于执行，有人说关键在于战略，那我问你，没有战略的执行做得好吗？没有执行的战略会成功吗？一定成功不了。所以不是强调一方面就完了。“狼性总经理”在某些情况下，必须按照领导的方式办，不能有任何的闪失，不执行是不行的。如果这样，一个公司是失败的。
郭凡生生于1955年，经历了上山下乡、当兵、重入大学。对上世纪80年代中国的经济学与改革理论研究方面有众多成果。8年中发表专著5本，论文100余篇，计200多万字，是当时国内理论界公认的有较为突出科研成就的年轻学者。1984年5月提出的“反梯度理论”、中国东西部差距拉大的分析报告以及在此基础上形成的“西部学派”在当时理论界形成重要影响。1985年6月发表的重要论文《股份制—— 中国企业改革的唯一思路》一文，在国内学术界形成理论交锋，被10余种国内外媒体转载，并被收入重要理论文集。扎实的经济学与体制政策研究，成为他日后建立慧聪业务系统与公司体制的重要基础。1990年3月从“商”，1992年10月，与人共同创慧聪公司，他是慧聪劳动股份制创立者。
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巧妙抓住消费者的七寸就能化腐朽为神奇 [2006-11-10]
